Тизер:Летом 2025 Skyeng стал совладельцем частного вуза и колледжа, а уже осенью открыл 10 колледжей современных профессий под брендом Skypro — в России и за рубежом. Проект реализован за рекордные сроки в условиях высокой неопределённости. Как управлять таким запуском — расскажу в докладе.1. Контекст: зачем онлайн-компании идти в офлайн— Почему Skyeng решился выйти за рамки digital-модели— Тренды в образовании: рост спроса на гибридный формат и прикладные профессии— Какие риски и возможности открываются при переходе из онлайн-продукта в физическую среду2. Команда как спецназ: стартап внутри неповоротливой корпорации— Формирование кросс-функциональной проектной команды с высокой автономией— Роли внутри команды: кто отвечает за что, когда каждый делает всё— Как выстраивалась внутренняя коммуникация и культура в условиях отсутствия процессов и чётких регламентов3. Гипотезы, итерации и продуктовый подход— MVP: запуск колледжа как продукта с минимально достаточным функционалом— Как мы строили модель планирования с учётом неполной информации и быстрой обратной связи— Быстрое тестирование решений: инфраструктура, привлечение, роли, процессы продаж4. Погружение в среду— Как мы получали данные для управленческих решений не из дашбордов, а из жизни— Почему руководители проекта лично встречались с родителями, участвовали в экскурсиях, контролировали стройку— Преодоление барьера между «менеджерами в Zoom» и реальностью на местах5. Конкуренты как источники данных— Изучали процессы и решения конкурентов: посещали мероприятия, собирали открытые данные, запускали «тайного покупателя», устраивались к ним на работу— Что мы взяли от конкурентов, а что осознанно сделали иначе6. Управление в режиме высокой неопределённости— Как запускали колледжи параллельно, без шаблона и с разными вводными в каждом городе— Почему иногда лучший план — это гибкость и готовность перестроиться в моменте7. Факапы как рабочий инструмент— Что пошло не так: от ошибочных решений до нарушений тайминга и проблем с кадрами— Как мы обрабатывали ошибки: реагирование, разборы, пересборка процессов— Как встроили учёт факапов в систему управления: ретроспективы, резерв времени, дублирование решений8. Люди — главный актив проекта— Почему мы нанимали не по регалиям, а по способности решать задачи в неопределённости— Роль лидера: не контроль, а присутствие в поле и поддержка решений на местах9. Как мы закрепились на рынке— Какими метриками измеряли устойчивость запуска— Где пригодился классический project management, а где пришлось действовать как в стартапе— Как выстраивали управляемое масштабирование: из пилотов — в стабильную сеть— Почему успешный запуск — это не разовый подвиг, а начало системной работы— Что бы мы сделали по-другому, если бы начинали сегодня